Interview

HR SaaSを手掛けるjinjer（ジンジャー）のCFOとして、財務経理やファイナンスだけでなく、経営企画、事業戦略、事業推進、マーケティング、インサイドセールスまでを広く見ている木村哲哉氏。実態としては、CFO兼CSOに近い役割だ。株主と連携しながらバリューアッププランを描き、その実行を推進する。M&AやPMI、今後のエグジットに向けた準備も担う。

キャリアとしてAlixPartnersを選んだ理由は「企業価値をドライブする仕事に集中したかった」と明確だ。以前に在籍していたPEファンドでは投資先企業に入り、CSO兼CFOとして経営改善を担った経験もある。その中で見えてきたのが、「企業を買う・売る仕事」と「企業を良くする仕事」の違いだった。

「自分がより好きで、得意だと感じたのは、買収や売却そのものではなく、投資先に入り、現場の変化を通じて会社を良くしていく仕事。企業価値を上げる仕事にまっすぐフォーカスできる場所を探していたとき、AlixPartnersが一番近かった。EBITDAやキャッシュフロー、オペレーションの改善など、結果に直結するテーマに向き合えると思いました」

 

企業価値を起点に、オペレーションまで真っすぐつなぐ

AlixPartnersで得たものは「バリューから逆算して、現場のタスクに落とし込む力」だと木村氏は捉えている。言うなれば、オペレーション改善を企業価値にまっすぐ結びつける力だ。

購買、BPR、人員効率、業務改善。こうした課題は多くの企業に存在している。しかし、多くの現場は目の前の業務をどう回すか、どう効率化するかに意識が向きやすい。「購買がどう企業価値に結びつくのか、人員効率がどのようにEBITDAへ効くのか、業務改善がどの数字を変えるのかまでを考え、実行できる人はそう多くありません」

AlixPartnersでは、そもそも出発点が違った。まず企業価値があり、そこから売上、EBITDA、キャッシュ、オペレーションに分解していく。価値を実現するために、どの現場の、どのタスクを、どう変えるべきか。その接続を徹底的に考えるのだ。

例えば、精密機器メーカーのサプライチェーン改革では、半導体不足の中で「いかに部品を確保し出荷につなげるか」が最優先だった。受注はあるのに部品がなく、製品をつくれない。調達といえばコスト削減を想起しがちだが、この案件で求められたのは、とにかく必要な部品を確保し、出荷につなげることだった。

部品、製品、売上影響を紐づけ、どこがボトルネックなのかを「見える化」する。毎朝、調達部門と一つひとつの部品の状況を確認し、前日のアクションを追う。必要であれば、クライアントと一緒にサプライヤーとの交渉にも臨む。木村氏にとって調達は、それまで専門的に経験してきた領域ではなかった。それでも、自ら知見を取りに行き、グローバルの専門家にも聞き、仮説を立て、実行しながら学んでいった。