Disruption wird Kontinuität: Aufsichtsräte müssen im New Normal diverser, aktiver und flexibler werden

30 June 2021

Disruptionen werden zur primären Herausforderung für Wirtschaft und Gesellschaft, schätzen 85% der im AlixPartners Disruption Index befragten Führungskräfte
Am besten vorbereitet für die Herausforderungen im New Normal zeigen sich die Gremien von Unternehmen im Technologieumfeld und von Unternehmen mit Private Equity-Einfluss
Eine bewusst gestaltete Diversität von Erfahrungen und Kompetenzen der Aufsichtsratsmitglieder ist ein zentraler Erfolgsfaktor – dies betonen 95% der befragten Aufsichtsräte. Viele Unternehmen haben hier noch Handlungsbedarf
Eine weitere Professionalisierung bei der gezielten Auswahl, Besetzung und Effizienzprüfung ist notwendig
Eine ausgewogene Balance von Zeitaufwand, Haftungsrisiken und Vergütung für Aufsichtsräte zu finden wird immer schwieriger

München (30. Juni 2021) – Die Corona-Pandemie hat deutlich gezeigt, wie sehr Disruption heute und auch in Zukunft die Realität prägt – in wirtschaftlicher, technischer und gesellschaftlicher Hinsicht. Laut dem AlixPartners Disruption Index 2021 sieht der weitaus größte Teil (85%) der befragten Aufsichtsrätinnen und -räte die verschiedenen Spielarten von Disruptionen als primäre und dauerhafte Herausforderung für ihre Unternehmen. Die Konsequenz: Wenn regelmäßige Umbrüche das „New Normal“ der deutschen Industrie sind, dann wird Veränderungsfähigkeit zur wichtigsten Eigenschaft erfolgreicher Unternehmen. Und dies bestimmt zwangsläufig auch die Agenda, inhaltliche Ausrichtung und Besetzung der Aufsichtsgremien.

Das aktuelle AlixPartners Aufsichtsrats-Radar „Disruption wird Kontinuität: Wirksame Aufsichtsratsarbeit im New Normal“ zeigt, dass sich der notwendige Wandel in den Kontrollgremien vieler Konzerne auch angesichts der massiven strategischen Herausforderungen zu langsam vollzieht. In der derzeitigen Aufstellung sind viele Organe den neuen Aufgaben nur bedingt gewachsen. Zwar sehen 95% der befragten Aufsichtsratsmitglieder vielfältige und komplementäre Zusammensetzung und Diversität des Aufsichtsrats als zentrale Voraussetzungen für dessen künftige erfolgreiche Arbeit. Aber diesem Zielbild entsprechen sie aus Sicht vieler Befragter oft nicht und benötigen einen weiteren Professionalisierungsschub. Wie gut und schnell dieser Umschwung gelingt, wird in Zukunft jedoch mit darüber entscheiden, wie erfolgreich Unternehmen kommende Herausforderungen meistern. „Um Zielerreichung, Compliance und Risikomanagement des kontrollierten Unternehmens bewerten zu können, richtet sich der Blick des Aufsehers häufig zu sehr in den Rückspiegel.“, sagt Andreas Rüter, Co-Autor der Studie und Deutschlandchef von AlixPartners. „In Phasen schnellen Wandels ist für den Kontrolleur aber auch der Blick nach vorne erfolgskritisch, um schnell und effizient auf Veränderungen reagieren zu können, Chancen wie Risiken zu identifizieren und als strategischer Sparringspartner für den Vorstand die richtigen Fragen zu stellen und aktiv Fortentwicklungen anzustoßen. Dafür müssen die Aufsichtsräte und Beiräte inhaltlich eng mit dem Vorstand zusammenarbeiten und währenddessen Weitsicht und Unabhängigkeit bewahren.“

Die Outperformer des Aufsichtsrats-Radars 2021: Disruptive Leaders und Unternehmen mit Private Equity-Gesellschaftern

Bei der Analyse der quantitativen und qualitativen Studiendaten stachen zwei Gruppen von Unternehmen hervor, deren Aufsichtsräte in allen Untersuchungsdimensionen einen überdurchschnittlich hohen Reifegrad aufweisen: Das sind zum einen die so genannten “Disruptive Leaders”, meist junge Unternehmen im Technologieumfeld. Hier finden sich oft Aufsichtsräte, die sowohl als Manager als auch bereits als Aufsichtsräte erlebt haben, wie man mit technologischen und auch mit politisch-regulatorischen Disruptionen proaktiv erfolgreich umgehen kann. Die von ihnen geführten bzw. überwachten Unternehmen profitieren letztlich sogar von den Umwälzungen. Disruptive Leaders konnten daher in den vergangenen drei Jahren ein erheblich höheres Umsatzwachstum verbuchen und mussten im Krisenjahr 2020 deutlich geringere Einbußen verkraften. Zum anderen schlossen Unternehmen, bei denen Private Equity-Investoren größere Anteile übernommen und meist eigene professionelle Vertreter mit klaren Aufträgen in das Aufsichtsgremium entsandt haben, besonders gut ab.

„Die Aufseher dieser beiden Unternehmenstypen sind offensichtlich besonders gut auf die großen technologischen und gesellschaftlichen Disruptionen wie Digitalisierung, Dekarbonisierung und den demographischen Wandel ausgerichtet. Sie können den Vorstand intensiv dabei unterstützen, die mit den Disruptionen verbundenen ökonomischen Chancen für die beaufsichtigten Unternehmen nutzbar zu machen“, sagt Dr. Jan Kantowsky, Co-Autor der Studie und Managing Director bei AlixPartners. „Der höhere Reifegrad von Aufsichtsräten mit Private Equity-Einfluss erstaunt insofern nicht, als die Aufsichtsratsarbeit bei professionellen Investoren als ein wichtiger Hebel für die angestrebte Wertsteigerung gilt. Dies trägt offenbar zur hohen Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit bei.“

Diversität als Erfolgsfaktor für Aufsichtsräte

Der Vorsprung der Kontrollgremien von Disruptive Leadern und Unternehmen mit Private Equity-Beteiligung zeigt sich durch alle Dimensionen des AlixPartners-Radars deutlich:

Insbesondere in der Analysedimension „Zusammensetzung und Kompetenzmix“ sind sie mit einem Reifegrad von jeweils 80% gegenüber 71% der Vergleichsgruppe deutlich voraus. Dies steht sicher in engem Zusammenhang damit, dass sie auch beim Auswahlprozess deutlich höhere Reifegrade aufweisen: 77% bzw. 69% gegenüber 59% bei den übrigen Unternehmen.
Auch in der „Kommunikation & Kooperation“ liegen sie mit 86% bzw. 83% im Vergleich zu 72% deutlich vorne, was sich wiederum im Risikomanagement mit jeweils 68% statt 56% deutlich spiegelt.
Bei der Vergütung der Aufsichtsratsarbeit zeigen Unternehmen mit Private Equity-Gesellschaften, die häufig Berufsaufsichtsräte in die Gremien entsenden, mit 59% einen Vorsprung sowohl gegenüber Disruptive Leaders mit 58% als auch gegenüber allen weiteren Unternehmen mit durchschnittlich 54%.
In vielen der Interviews wurde deutlich, dass Aufsichtsräte von weiblichen Aufseherinnen profitiert haben und die Quote einen positiven Zweck erfüllt hat.

„Das gemeinsame Muster, das wir in unseren Auswertungen für Disruptive Leaders und Unternehmen mit Private Equity-Einfluss erkennen können: Die Auswahl der Mitglieder des Aufsichtsrats ist weit diverser – nicht nur in Bezug auf Geschlecht, sondern im Hinblick auf Internationalität, Expertise und Berufserfahrung und auch der Auswahlprozess wird mit externer Unterstützung deutlich professioneller und jenseits des eigenen Netzwerks gestaltet“, so das Fazit Kantowskys.

Vom reaktiven Kontrollgremium zum Sounding Board

Das in Deutschland und Österreich vorherrschende zweigliedrige Führungsmodell mit dem vom Vorstand unabhängigen Aufsichtsrat wurde in vorherigen Befragungen kontrovers diskutiert und oftmals wegen einer vermeintlichen Komplexität kritisiert. In diesem Jahr überwiegen jedoch die wahrgenommenen Vorteile wie das Potential für Diversität oder strategisches Sparring durch erfahrene Kontrolleure. Viele der befragten Aufsichtsratsmitglieder betonen den Wert des Aufsichtsrats als unabhängig arbeitendes Gremium. Dabei wandelt sich der Aufsichtsrat zunehmend vom reaktiven Überwachungsorgan für Manager nach ihrer aktiven Karriere zu einem „Sounding Board“ im Teamplay mit aktiven Vertretern der eigenen oder benachbarten Branchen. Nur im richtigen Mix ließen sich auch in Zukunft die Herausforderungen gemeinsam bewältigen. Aktuell, so 47% der Befragten, sind nach wie vor zu viele Aufsichtsräte durch bestehende persönliche Netzwerke besetzt. Auch dominieren oft noch Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte – ganz im Sinne eines ausgeprägten Compliance- und Kontroll-Fokus.

„Das genügt für die Disruptionen des 21. Jahrhunderts nicht mehr, denn es fehlt dadurch für eine effektive Gremienarbeit an wichtigen Kompetenzen, die neben reinen Wissensfeldern wie Industrie- und Branchenexpertise, Technologieverständnis oder Finanzmarktkompetenz vor allem persönliche Eigenschaften wie Krisenerfahrung oder Kommunikations-, Führungs- und Problemlösungskompetenz umfassen“, so Rüter. „Auch der Bereich Nachhaltigkeit ist noch zu wenig ausgeprägt. Schließlich sollten gerade die Aufsichtsräte einen eher längerfristigen Blick auf die Risiken sowie Chancen und damit nachhaltigen Unternehmenserfolg in einer sich wandelnden Welt einbringen und ihre Eindrücke der diversen Stakeholder-Perspektiven hierzu mit dem Management kritisch konstruktiv diskutieren.“

Professionalisierung und aktive Zusammenarbeit in neuen Formen

Solche strategischen Diskussionen zu längerfristigen Herausforderungen, etwa zu Chancen und Risiken der Digitalisierung oder eben der Nachhaltigkeit, muss der Vorsitz sowohl im Aufsichtsgremium als auch mit dem Vorstand moderieren. So hat die zwangsläufige Gewöhnung an Videocalls und andere neue Zusammenarbeitsformen in der Pandemie zu einer erheblichen Ausweitung der informellen Kontakte zwischen Vorstand und Aufsichtsrat geführt. Das bewerteten 74% der befragten Aufsichtsräte als essenziell, weil beide Seiten auf diese Weise ein deutlich besseres Verständnis für die Situation und gegebenenfalls auch für jeweiligen Schwierigkeiten gewinnen. Gerade der Kommunikationskompetenz des Aufsichtsratsvorsitz fällt in Zeiten disruptionsbedingt höherer Arbeitslast eine besondere Bedeutung zu. Schließlich gilt es zunehmend, ein diverses Gremium wirksam zu integrieren und die vielfältigen Kompetenzen zum Nutzen des Unternehmens zusammenzubringen. Ein wichtiger Aspekt ist aber in der pandemie-bedingten Online-Welt verloren gegangen: Das Verhalten von Menschen, manchmal nur Nuancen, die aber viel sagen, auch im Umgang miteinander in Vorstands-Teams, sind per Video nicht oder nur sehr schwer zu erkennen. Überhaupt fehlen Erkenntnisse, die nicht in den offiziellen Sitzungen, aber am Kaffeeautomaten gewonnen werden.

Die neuen Herausforderungen, aber auch Möglichkeiten der Zusammenarbeit fordern einen noch aktiveren und flexibleren Einsatz der Mitglieder. Immer schwieriger wird es deshalb, eine ausgewogene Balance von Zeitaufwand, Haftungsrisiken und Vergütung zu finden. Auch hier zeichnet sich zwangsläufig eine – durchaus förderliche – Professionalisierung der Aufgabe ab, die früher oft eher als überschaubare Nebentätigkeit gesehen wurde. Vor diesem Hintergrund sieht Andreas Rüter die künftige Aufsichtsratsarbeit vor einem drastischen Wandel: „Permanente Disruption und ein hohes Maß an Unsicherheit wirken sich fundamental auf die Arbeit von Aufsichtsräten aus. Darum wird es künftig umso wichtiger, gerade in diesem Gremium unterschiedliche Sichtweisen und Erfahrungen zu etablieren, damit sich der Aufsichtsrat wirklich als wertstiftend für die beaufsichtigten Unternehmen erweist.“

Über das AlixPartners Aufsichtsrats-Radar 2021:

In der Zeit von November 2020 bis April 2021 interviewte AlixPartners insgesamt 38 aktuelle Aufsichtsratsmitglieder aus DAX-, MDAX und ATX-Unternehmen entlang eines strukturierten Gesprächsleitfadens. Grundlegende Frage der Gespräche war, wie ein Aufsichtsrat vor dem Hintergrund permanenter technologischer, gesellschaftlicher oder geopolitischer Disruptionen aufgestellt sein muss, um bestmöglich mit den sich daraus ergebenden unternehmerischen Herausforderungen umzugehen. Der inhaltliche Schwerpunkt auf den Umgang, mit dem in immer schnellerer Abfolge stattfindenden Wandel in der Aufsichtsratsarbeit wurde, anschließend entlang der fünf Dimensionen des AlixPartners Aufsichtsrats-Radars bewertet:

Qualifizierte Zusammensetzung und der richtige Kompetenzmix
Strukturierter Auswahlprozess neuer Mitglieder
Intensive Kommunikation und Kooperation mit der Unternehmensführung
Effektive Risikomanagement- und Governance-Prozesse sowie
Angemessene Vergütung.

Die Interviews wurden mithilfe des AlixPartners Quickcheck-Tools ausgewertet und entsprechend im AlixPartners Aufsichtsrats-Radar dargestellt. Dieses misst die Gewichtung und den Reifegrad der für die weitere Professionalisierung des Aufsichtsrats wichtigen Faktoren und ermöglicht die Priorisierung der Handlungsempfehlungen. Quantitative Analysen zu unterschiedlichen Aspekten im Bereich der Aufsichtsratsarbeit ergänzten die Interviews. Analysiert wurden z. B. die Zusammensetzung von Aufsichtsräten in Unternehmen oder die Anzahl der Aufsichtsratssitzungen.

Über AlixPartners

Die global agierende Beratung AlixPartners steht für die ergebnisorientierte Unterstützung namhafter Mandanten bei zeitkritischen und komplexen Transformations- und Ertragssteigerungsprogrammen. Tiefgreifende Branchenexpertise und funktionale Kompetenz sowie die Kenntnis der Hebel erfolgreicher Restrukturierungen ermöglichen es AlixPartners, den Wandel von groß- und mittelständischen Unternehmen zielgerichtet zu begleiten.

Vom „manager magazin“ und der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management & Beratung (WGMB) wurde AlixPartners 2021 wiederholt als eines der besten Beratungsunternehmen im Bereich Restrukturierung ausgezeichnet. Mit etwa 2.500 Mitarbeitern ist AlixPartners weltweit in mehr als 25 Büros vertreten. AlixPartners-Berater arbeiten an herausfordernden Projekten, die die Zukunft von Unternehmen maßgeblich beeinflussen, oft in kritischen Situationen, bei denen viel auf dem Spiel steht – when it really matters.

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