Andreas Rueter
Vice Chair DACH, Partner & Managing Director
Munich
Andreas Rueter
Partner & Managing Director - Munich
Erfahren Sie in der Studie:
- Welche Bedeutung Geopolitik für Unternehmen hat
- Wie der geopolitische Informationsfluss gestaltet ist
- Welche Rolle Geopolitik im Risikoradar spielt
- Welche geopolitische Expertise und Kompetenz im Aufsichtsrat gefragt ist
- Wie Geopolitik im Governance-Modell verankert werden sollte
- Wie Geopolitik strategisch verankert werden kann
- Welche konkreten Handlungsempfehlungen wir für Unternehmen und Aufsichtsrat ableiten
Geopolitik ist im Aufsichtsrat angekommen – verankert ist sie noch nicht
Unsere aktuelle Studie „Aufsichtsrats-Radar 2026" zeigt, wie Handelskonflikte, Sanktionen, Lieferketten und Technologieregulierung zu einem dauerhaft erhöhten Risiko werden und warum Geopolitik für Aufsichtsräte eine nicht delegierbare Kernaufgabe ist.
Grundlage sind qualitative Tiefeninterviews mit Aufsichtsratsmitgliedern aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen der DACH-Region sowie eine ergänzende quantitative Befragung.
Die Ergebnisse machen deutlich: 86% der Befragten sehen Geopolitik als ernst genommenen und integralen Teil der Aufsichtsarbeit. Zwischen diesem Bewusstsein und der institutionellen Verankerung klafft jedoch eine Lücke – in knapp zwei Dritteln der Unternehmen (65%) fehlt ein dedizierter Verantwortlicher für geopolitische Risiken, und nur 48% führen institutionalisierte politische Risikoanalysen durch. 40% der Gremien reagieren ausschließlich anlassbezogen; lediglich rund 16% steuern Geopolitik vorausschauend.
Entscheidend ist dabei die Kompetenz im Gremium: 92% halten rein politische Profile für unzureichend, gefragt sind Führungs- und Krisenerfahrung. Gremien mit geopolitischer Expertise erfassen Risiken fast doppelt so häufig systematisch. Gleichzeitig bleibt der Blick einseitig auf Risiken verengt, Chancen aus geopolitischen Verschiebungen werden selten systematisch identifiziert.
Für Aufsichtsräte heißt das: klare Zuständigkeiten benennen, Frühwarnindikatoren definieren und Geopolitik fest in Strategie und Governance verankern – proaktiv statt reaktiv.
„Noch nie zuvor wurde in den Aufsichtsratsgremien so viel über Handelskriege, Lieferketten und Cybersecurity gesprochen wie in den letzten vier Jahren.“
Geopolitische Risiken wirken in vielfältigen Dimensionen - mit unterschiedlicher Dynamik und Wirkung auf Unternehmen
Implikation für den Aufsichtsrat: Geopolitik verlangt laufende Überwachung statt punktueller Reaktion - verankerte Kompetenz, verdichtete Lageinformationen und aktive Schutzmechanismen werden damit zur Pflicht.
1. Exponentiell wachsende Sanktionsregime. US-Sekundärsanktionen erzwingen Positionierung. Verschärfte Dual-Use-Exportkontrollen.
2. Staatliche Cyberangriffe nehmen zu. Tech-Entkopplung USA-China erzwingt Systementscheidungen. Datensouveränität als Regulierungswaffe.
3. Verschärftes FDI-Screening in EU und USA. Erzwungene Marktaustritte mit hohen Verlustrisiken. Geopolitik als kritischer Standortfaktor.
4. Absatzmärkte fallen durch Sanktionen weg. Boykottrisiken steigen. Konsumenten fordern klare geopolitische Positionierung.
5. Sanktionen und Nearshoring fragmentieren globale Lieferketten. China-Abhängigkeit bei kritischen Vorprodukten als akutes Risiko.
6. Geopolitische Konflikte treiben Energiepreise. Rohstoffkontrollen als dauerhaftes Versorgungsrisiko.
Einheitliche Strukturen fehlen
Die Verantwortung für KI liegt häufig bei historisch gewachsenen Komitees, einzelnen Vorständen oder Ad-hoc-Taskforces. Klare Mandate sind selten.
Branchenspezifische Unterschiede
In datenintensiven Branchen wie Finanzdienstleistungen gibt es spezialisierte KI-Einheiten mit klaren Standards für Prozesse, Reportings und Modellvalidierung. Weniger datenintensive Branchen setzen KI dagegen oft opportunistisch und weniger systematisch ein.
Dezentrale Nutzung
Die operative Nutzung von KI erfolgt überwiegend dezentral. CIO und COO sind für die Bereitstellung von Plattform und Daten verantwortlich. Die Position eines „Chief-AI-Officers“ oder ein neu definiertes CTO-Profil spielen in der Praxis keine Rolle.
Wir haben drei zentrale Handlungsfelder identifiziert:
Resiliente KI-Systeme entwickeln/anwenden: Entwicklung und Nutzung robuster, nachhaltiger Systeme, die zuverlässig funktionieren und Risiken, Fehler sowie Reputationsschäden minimieren.
Vertrauensvolle Einführung/Anwendung fördern: Unterstützung einer zuverlässigen Implementierung durch proaktive Berücksichtigung von Fairness, Transparenz und Rechenschaftspflicht, um die Akzeptanz im Unternehmen und für Kunden zu stärken.
Regulatorische Anforderungen erfüllen: Governance-Strukturen müssen sowohl bestehende als auch zukünftige gesetzliche Vorgaben frühzeitig einbeziehen.
Herausforderungen für den Aufsichtsrat bei KI Governance: Spagat zwischen Innovationskraft und Risikokontrolle
Herausforderung Balance:
Unternehmen müssen KI-Governance-Strukturen schaffen, die offensive und defensive Ziele integrieren – einerseits beschleunigte Integration von KI für Wettbewerbsvorteile, andererseits Compliance und Risikomanagement. Diese Balance entscheidet über den strategischen KI-Erfolg.
Offensive Governance:
Fokussiert auf aktive Wertschöpfung (z. B. Umsatzsteigerung, Prozessautomatisierung), indem sie KI-Innovationen systematisch ermöglicht.
Defensive Governance:
Konzentriert sich auf Risikominimierung (Regulatorik, Deepfakes, Datensicherheit) durch kontrollierte KI-Implementierung.
KI im Aufsichtsrat
Der richtige Kompetenzmix entscheidet über den KI-Erfolg im Aufsichtsrat
80%
der Studienteilnehmer sind der Meinung, dass KI-Expertise eine wesentliche Rolle bei der Besetzung von Aufsichtsräten spielt.
1-3
Mitglieder sollten in der Regel fundierte Kenntnisse im Bereich KI besitzen, abhängig von der Themenrelevanz und der Größe des Gremiums
Nur 55%
der Aufsichtsräte nutzt KI in ihrer Gremienarbeit – vor allem aufgrund bestehender Bedenken hinsichtlich rechtlicher Rahmenbedingungen und der Datensicherheit.
Zentrale KI-Kompetenzen (sortiert nach Bedeutung)
Unsere Gesprächspartner sind sich einig, dass KI-Kompetenz zunehmend an Bedeutung für die Besetzung von Aufsichtsratsmandaten gewinnen wird. Kontinuierliche Aus- und Weiterbildung sind in diesem Zusammenhang sehr wichtig. Dabei kommen die unterschiedlichsten Ansätze zur Anwendung. Beispiele sind Schulungen durch das Unternehmen, „private“ Auseinandersetzung (teilweise durch das bestehende Netzwerk), Investitionen in KI-Unternehmen durch Mitglieder des Aufsichtsrats.
Allerdings beobachten unsere Gesprächspartner eine gewisse Trägheit bei der Integration von KI-Experten in den Aufsichtsrat. Der Fokus auf langjährige Branchenerfahrung sowie juristische und finanzielle Expertise bei der Besetzung der AR-Mitglieder steht teilweise im Widerspruch zu den Profilen der meist jüngeren, technologieaffinen Experten im Bereich KI.
Dieser Umstand wird verstärkt durch den Mangel an verfügbaren Talenten mit KI-Expertise, die für die Arbeit im Aufsichtsrat gewonnen werden können.
„Die Kompetenzen in Aufsichtsräten sind aktuell nicht groß genug, um die kommende KI-Welle bewältigen zu können.“
Kommende Veranstaltungen
Fachtagung für Aufsichtsräte 2026
AlixPartners wird auch in diesem Jahr die Fachtagung für Aufsichtsräte am 27. Oktober 2026 in Düsseldorf als Partner begleiten.
