2025
Aufsichtsrats-Radar 2025
Geopolitik ist im Aufsichtsrat angekommen – verankert ist sie noch nicht.
Unsere aktuelle Studie „Aufsichtsrats-Radar 2026“ zeigt, wie Handelskonflikte, Sanktionen, Lieferketten und Technologieregulierung zu einem dauerhaft erhöhten Risiko werden und warum Geopolitik für Aufsichtsräte eine nicht delegierbare Kernaufgabe ist.
Grundlage sind qualitative Tiefeninterviews mit Aufsichtsratsmitgliedern aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen der DACH-Region sowie eine ergänzende quantitative Befragung.
Die Ergebnisse machen deutlich: 86 % der Befragten sehen Geopolitik als ernst genommenen und integralen Teil der Aufsichtsarbeit. Zwischen diesem Bewusstsein und der institutionellen Verankerung klafft jedoch eine Lücke – in knapp zwei Dritteln der Unternehmen (65 %) fehlt ein dedizierter Verantwortlicher für geopolitische Risiken, und nur 48 % führen institutionalisierte politische Risikoanalysen durch. 40 % der Gremien reagieren ausschließlich anlassbezogen; lediglich rund 16 % der Gremien steuern Geopolitik vorausschauend.
Entscheidend ist dabei die Kompetenz im Gremium: 92 % halten rein politische Profile für unzureichend, gefragt sind Führungs- und Krisenerfahrung. Gremien mit geopolitischer Expertise erfassen Risiken fast doppelt so häufig systematisch. Gleichzeitig bleibt der Blick einseitig auf Risiken verengt, Chancen aus geopolitischen Verschiebungen werden selten systematisch identifiziert.
Für Aufsichtsräte heißt das: klare Zuständigkeiten benennen, Frühwarnindikatoren definieren und Geopolitik fest in Strategie und Governance verankern – proaktiv statt reaktiv.
Entdecken Sie die zentralen Themen der Studie:
„Noch nie zuvor wurde in den Aufsichtsratsgremien so viel über Handelskriege, Lieferketten und Cybersecurity gesprochen wie in den letzten vier Jahren.“
Geopolitische Risiken wirken in vielfältigen Dimensionen – mit unterschiedlicher Dynamik und Wirkung auf Unternehmen
Implikation für den Aufsichtsrat: Geopolitik verlangt laufende Überwachung statt punktueller Reaktion – verankerte Kompetenz, verdichtete Lageinformationen und aktive Schutzmechanismen werden damit zur Pflicht.
- Exponentiell wachsende Sanktionsregime. US-Sekundärsanktionen erzwingen Positionierung. Verschärfte Dual-Use-Exportkontrollen.
- Staatliche Cyberangriffe nehmen zu. Tech-Entkopplung USA-China erzwingt Systementscheidungen. Datensouveränität als Regulierungswaffe.
- Verschärftes FDI-Screening in EU und USA. Erzwungene Marktaustritte mit hohen Verlustrisiken. Geopolitik als kritischer Standortfaktor.
- Absatzmärkte fallen durch Sanktionen weg. Boykottrisiken steigen. Konsumenten fordern klare geopolitische Positionierung.
- Sanktionen und Nearshoring fragmentieren globale Lieferketten. China-Abhängigkeit bei kritischen Vorprodukten als akutes Risiko.
- Geopolitische Konflikte treiben Energiepreise. Rohstoffkontrollen als dauerhaftes Versorgungsrisiko.
Der Informationsfluss zum Aufsichtsrat ist breit, aber nicht orchestriert – zentrales Bottleneck ist die strukturierte Integration in Entscheidungsprozesse
Aus unseren Gesprächen ergeben sich drei Erkenntnisse:
Eigenrecherche und Vorstand als primäre Kanäle
- Marktbeobachtung und Vorstandsbericht dominieren
- Kein formalisierter Pfad, der alle Mitglieder erreicht
Integration in bestehende Risiko- und Reporting-Systeme
- Geopolitik läuft im Standard-Reporting mit
- Frühindikatoren und Szenarien fehlen – Randnotiz statt Steuerungsgröße
Strukturell heterogener Informationsfluss
- Qualität und Frequenz je nach Vorstandskultur und Entwicklungsstand der Governance
Aus Sicht von AlixPartners prägen drei Beobachtungen das Informationsbild:
- Multi-Source statt Single-Source – aber ohne Orchestrierung: Informationsbasis ist breit und heterogen, aber nicht systematisch integriert.
- Dominanz reaktiver Informationslogiken: Berichterstattung überwiegend anlassbezogen; Geopolitik wird meist erst diskutiert, wenn Auswirkungen sichtbar werden oder Ereignisse eintreten
- Informationsverfügbarkeit ≠ Entscheidungsfähigkeit: Quellen sind zahlreich vorhanden; das Kernproblem liegt in Interpretation, Priorisierung und Ableitung von konkreten Maßnahmen.
Geopolitische Expertise und Kompetenz im Aufsichtsrat
Geopolitik als Kompetenzfeld spielt in Besetzung und Governance nur eine untergeordnete Rolle
- Bewusstsein ist da – Verankerung fehlt: Geopolitik gilt als verstanden, wird aber selten strukturell in Besetzung, Expertise und Governance verankert.
- Punktuell statt strukturell – Externe Expertise und Teach-ins werden anlassbezogen genutzt – nicht als systematischer Prozess.
Was zeigt der Radar?
86 %
Bewusstsein vorhanden
- Fester Bestandteil der Sitzungsagenda
- Als strategisches Risiko anerkannt
- Bezug in Diskussionen zu M&A und Investitionen
33 %
Bei der Besetzung berücksichtigt
- Kriterium in Suchprofilen für Mandate
- Aufnahme in die Kompetenzmatrix
- Steuerung über den Nominierungsausschuss
59 %
Interne Expertise
- Ehemalige Diplomaten oder Politik-Alumni im Gremium
- Sparring bei Krisen und regulatorischen Fragen
- Netzwerk in Regierung und Verbänden nutzbar
47 %
Externe Expertise
- Fester Bestandteil der Sitzungsagenda
- Als strategisches Risiko anerkannt
- Bezug in Diskussionen zu M&A und Investitionen
„Politisierung erschwert die Besetzung von Aufsichtsräten. Externe Perspektiven sind entscheidend, um interne Sichtweisen zu hinterfragen und ein wirksames Korrektiv zu schaffen.“
Was sagt die Praxis?
- Keine Experten für jedes Thema
Kompetenz muss nicht über einzelne Personalien entstehen, sondern durch gezielten Kompetenzaufbau im Gremium. - Teach-ins als fester Rhythmus
Regelmäßige Wissens-Sessions bringen geopolitische Themen strukturiert ins Gremium und ergänzen fehlende Expertise. - Politisierung erschwert Besetzung
Externe Perspektiven schaffen ein wichtiges Korrektiv und helfen, einseitige Sichtweisen im Aufsichtsrat zu hinterfragen.
Krisen- und Praxiserfahrung machen den Aufsichtsrat geopolitisch handlungsfähig
92 % halten rein politische Profile für unzureichend
Nur (ehemalige) Politiker/Diplomaten oder Profile mit lediglich politischer Expertise zu berufen gilt als nicht hilfreich, um geopolitische Risiken zu beurteilen.
70 % setzen auf krisenerfahrene Manager
Manager mit Krisenerfahrung gelten als zentral, um Entwicklungen einzuordnen und zu entscheiden.
Im Wesentlichen ergibt sich also folgende Anforderung an die Kompetenzprofile:
Fragekompetenz:
- Richtige Fragen stellen – sonst bleibt Risiko unsichtbar
- Annahmen aktiv hinterfragen statt abnicken
Urteilskompetenz:
- Eignes Urteil bilden – Information allein reicht nicht
- International und krisenerfahren statt rein politisch
