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Ein eigentümergeführtes mittelständisches Unternehmen war in den vergangenen Jahren stark gewachsen und hatte große Ambitionen, sich weiter zu vergrößern und international zu expandieren. Allerdings konnten sich die Unternehmensstrukturen nicht in gleichem Maße weiterentwickeln. So war etwa der Einkauf nur unzureichend globalisiert. Gleichzeitig gab es eine hohe Erwartungshaltung an den Einkauf, einen Beitrag zur „Finanzierung“ der internationalen Expansion zu leisten. Dieser Beitrag war bereits fest in der Wachstumsplanung des Unternehmens berücksichtigt. Allerdings lag kein belastbarer Plan zur Umsetzung vor. Darüber hinaus gab es erhebliche Vakanzen in der Einkaufsorganisation, inklusive der beiden Leitungsfunktionen für den direkten und den indirekten Einkauf. In dieser Situation übernahm der Interim Manager diese Funktion in direkter Berichtslinie zum CPO und führte außerdem ein Projekt zur Steigerung der Einkaufsleistung durch.
Welche Faktoren zu einem erfolgreichen Einsatz eines Interim-Managers führen, zeigt das folgende Fallbeispiel:
Zuerst wurden die Vakanzen in der Einkaufsführung besetzt und Verantwortung für die Generierung von Einsparungen im Einkauf übernommen. Der nachhaltige Umbau des Einkaufs schaffte adäquate Strukturen und Prozesse für die geplante Expansion: Die internationale Präsenz des Einkaufs wurde ausgebaut, die Mitarbeiter geschult und Organisationsanpassungen ohne nennenswerte Störwirkung auf die Einkaufsleistung umgesetzt. Die stärkere Professionalisierung erzielte eine Repositionierung des Einkaufs im Unternehmen:
- Die Glaubwürdigkeit des Einkaufsteams im Management stieg
- Diskussionen mit Lieferanten ließen sich auf Augenhöhe führen
- Der Einkauf agierte intern stärker als Partner für andere Funktionen
Was war bei diesem Klienten der entscheidende Unterschied?
- Ein wesentlicher Nutzen für das Unternehmen: die schnelle Verfügbarkeit eines eingespielten Interims-Tandems, um die Vakanzen im Führungsteam des Einkaufs zu lösen
- Ab dem ersten Tag konnte der Fokus voll auf die Einsparziele gelegt werden. Durch die erfolgsbasierte Beauftragungsstruktur war sowohl die volle Unterstützung des Unternehmens als auch der Berater sichergestellt
- Die Lieferanten wurden „wachgerüttelt“, indem sogenannte Lieferantentage eingeführt und eine konsistente Kommunikation, neue Prozesse – wie zum Beispiel Volumenausblicke, eine schnellere Ausschreibung und Vergabeabwicklung – sowie unterstützende Werkzeuge etabliert wurden
Den ersten Teil dieser Blog-Serie finden Sie hier:
